En la meta, Goldratt ofrece una historia convincente que desafía la manera en que vemos cómo medimos la mejora operativa. Su análisis destila la obra de cualquier organización en tres elementos operativamente-medibles: Inventario, el aire y el rendimiento.

A primera vista, las ideas Goldratt presenta las lentes parecen aplicarse al mundo de la producción. Sin embargo, después de la consideración plena de los principios se pueden aplicar de manera uniforme en el gameto de las organizaciones; desde la consultoría hasta fabricante de encargo y todos los puntos intermedios

Si bien el trabajo de fondo que apoya la teoría de las restricciones es altamente dependiente de la teoría de la cola formalmente, el objetivo ofrece un sólido punto de partida, no líderes técnicos para comenzar una discusión acerca de la productividad y la naturaleza de las mejoras en sus organizaciones.



MEDIDAS:

Inventario

Inventario está representado por fondos vinculados a cosas que el sistema tiene la intención de disponer de, que es cualquier objeto dentro del sistema que se está haciendo o se convertirá en un artículo para la venta. Esto incluye materias primas de proveedores, productos en curso y el stock de pie. Reducción de inventarios son un movimiento positivo, los aumentos son el movimiento negativo.

Overhead:

Los gastos indirectos son los costos de hacer negocios, excepto las existencias. Los costos totales menos los costos de inventario, están a la cabeza. Al igual que con el inventario, reducción de los aumentos generales son movimiento positivo son movimiento negativo.

Rendimiento

El rendimiento está representado por los fondos que entran en la organización a cambio de artículos producidos. Aumentar el rendimiento es un movimiento positivo, descensos son el movimiento negativo.

Cuando los líderes ven una organización a través de estas tres medidas, la mejora de la productividad se mide simplemente como el aumento de cualquier combinación de los tres elementos, sin un cambio negativo en el contador de elementos restantes. Los líderes que no pueden hablar de estos elementos y su relación con las decisiones operativas, no se trata de mejoras reales en la productividad.

OTROS conceptos importantes:

Misión y valores de la organización

El objetivo se presenta como una novela por una razón, la obra es un gran aporte a las historias de vida de las personas. Para que una organización sea efectiva, los líderes deben proporcionar un entorno adecuado para las personas, un entorno que proporciona material positivo para sus historias.

La relación entre la eficiencia de las restricciones locales o cuellos de botella y del sistema

Aunque la mayoría de las organizaciones se esfuerzan por mejorar el sistema, premiando unidad de producción para eliminar el tiempo de inactividad y para ser más eficientes, que está animando a la eficiencia local, el némesis del sistema no es el tiempo de inactividad. Nemesis tiene limitaciones o cuellos de botella en el sistema. En pocas palabras, el proceso más lento o cuello de botella determina la tasa de rendimiento de todo el sistema; mejorar la eficiencia en cualquier otra área no sólo es ineficaz, es contraproducente.

Los cuellos de botella son un síntoma de la eficiencia de proceso local a expensas de la eficiencia del sistema. Si los líderes hacen mejoras antes de un cuello de botella, y agregó que las reservas no se pueden gestionar a través del cuello de botella; un aumento en el inventario sin una disminución correspondiente o aumentar la sobrecarga de rendimiento. Si hacen una mejora después de que el cuello de botella, se añade la capacidad, que no puede ser utilizado; un aumento en la cabeza sin una disminución correspondiente en inventario o aumento de la productividad. Ambos "mejoras" tienen un efecto negativo sobre los elementos medibles en general de modo que no son las mejoras del sistema.

Capacidad de equilibrio entre demanda

Queuing teoría nos dice que la demanda alcanza su capacidad, la longitud de la línea tiende a infinito. En un entorno de producción, esto resulta en un sistema equilibrado donde la capacidad es igual a la demanda, siempre se quedan y es incapaz de recuperar alguna vez. Desde un sistema equilibrado no puede satisfacer la demanda que se ha diseñado para alcanzar, los líderes deben construir sistemas con exceso de capacidad que pueden absorber las fluctuaciones inevitables del sistema.

Mejora continua

Para Goldratt, la mejora continua es más que un eslogan. Más bien, es un proceso en el cual los líderes evalúan constantemente el sistema para asegurar que la organización está haciendo mejoras reales medibles; se mantiene fiel a su misión y valores; y mantener un sistema de visualización que se ocupa de las limitaciones.

En una nota personal, el objetivo ha sido fundamental en el desarrollo de mi enfoque personal a la gestión y dirección de la organización. El uso de los conceptos y el limitado conjunto de medidas presentadas en la meta, los líderes tienen un conjunto de herramientas que les permite centrarse los esfuerzos en las áreas que llevan a la mejora de la organización real. Además, esta capacidad de comunicarse claramente necesita organización racional permite a los líderes para establecer más fácilmente se alinean con las necesidades de las personas que conducen.

El objetivo es un libro imprescindible para todos los líderes con un deseo serio para impulsar la mejora real y cambio organizacional.

Siéntase libre de dejar sus pensamientos en el libro de visitas de abajo.

Cuidado ...

JWM