El contexto de la organización y funcionamiento analizado

Tengizchevroil, que es una subsidiaria de Chevron Corporation, es el líder mundial en las empresas energéticas integradas. La entidad cuenta actualmente con un aproximado de 58 mil, y lleva a cabo actividades relacionadas con la energía en la exploración, producción y transporte de petróleo crudo, así como el gas natural, distribución de combustibles y otros productos relacionados con la energía, refino, producción, comercialización , la producción de energía, fabricación y comercialización de productos petroquímicos, de lanzamiento y energía de mercado de recursos, incluidos los biocombustibles (Tengizchevroil, 2014).



Tengizchevroil también está involucrado en procesos innovadores y utiliza servicios confiables para la producción de petróleo crudo, gas licuado de petróleo y gas seco. La compañía también está involucrado en la producción de azufre de alta calidad. Esta entidad heredó un sistema de separación de gas y petróleo, cuando comenzó a operar los campos petrolíferos de Tengiz en 1993. Además, la empresa presentó la primera generación de plantas de Tengiz, que se conocen comúnmente como KTL (Tengizchevroil, 2014).

Tengizchevroil ha ampliado sus instalaciones para asegurar que sus actividades son capaces de satisfacer la creciente demanda de crudo tanto a nivel local como en el mercado internacional. Actualmente, la compañía cuenta con cinco plantas de procesamiento de petróleo y gas para ayudar en la expansión de la capacidad y así satisfacer la demanda de sus productos. Debido a una mayor demanda de sus productos, Tengizchevroil ha ampliado su capacidad de producción mediante la implementación de una expansión del sistema de segunda generación. El patrón de expansión consiste en la Planta Segunda Generación (PEC) y la inyección de gas amargo (SGI). Las inversiones en la capacidad se duplica la capacidad de Tengizchevroil, y, por lo tanto, es capaz de satisfacer la demanda de sus productos. La expansión de la empresa llevó a la expansión de la capacidad de 600.000 barriles de crudo y 750 millones de metros cúbicos de gas (Tengizchevroil, 2014).

La compañía gasta alrededor de $ 2 mil millones en Kazajstán para la expansión para que otras empresas también están involucrados en la expansión para garantizar que se cumple la demanda de productos del petróleo. La expansión de la estructura de la compañía hizo su planta de segunda generación para ser el más grande en el mundo. A través de la ampliación de sus instalaciones, Tengizchevroil ha logrado producir más de 25 millones de toneladas de crudo al año. Entre sus clientes están contentos Parker Drilling, Schlumberger, Parson Fluor Daniel, ArnaOil y muchos otros (Tengizchevroil, 2014).

TCO capacidad para satisfacer la demanda

La operación se analiza la capacidad de TCO para satisfacer la creciente demanda de productos derivados del petróleo mediante el aumento de su capacidad. La compañía se enfrenta a nuevos desafíos de capacidad y se espera que para participar en futuros proyectos de expansión para satisfacer la demanda y mejorar su capacidad de producción. Por ejemplo, en la actualidad, la capacidad de TCO en su tienda de azufre en el aire libre es insuficiente. Entonces, la empresa, debe desarrollar una capacidad capaz de almacenar todas las existencias de azufre que no se venden. Esta incapacidad ha dado instrucciones a la empresa a reducir sus existencias de azufre significativamente con el fin de hacer frente al espacio disponible y evitar el despilfarro.

En cuanto a la producción de petróleo crudo, Tengizchevroil actualmente produce 300.000 barriles al día, lo que equivale al 20% de la producción total de petróleo en el país. Esto significa que la empresa no puede satisfacer la demanda de productos derivados del petróleo por su cuenta. Sin embargo, la expansión tiene previsto aumentar la capacidad de producción vigente. La expansión verá el consorcio para aumentar su producción de crudo en 400.000 barriles por día en el primer año y 540 mil barriles por día en el segundo año. Parte de las iniciativas de expansión de esta empresa están creando nuevas estructuras y tecnologías como parte del programa de expansión.

La primera fase de expansión de Tengizchevroil con un foco de 90 mil barriles por día verá la capacidad de corriente aumentó a 400.000 por día. Otros proyectos incluidos en este proyecto incluyen inyección Sour Gas (SG1) y el extremo anterior de la planta a la segunda generación. SGI ayudará en la re-inyección del producto de gas ácido en un tanque a una presión mayor para aumentar la producción. En Tengizchevroil, SGP es actualmente de aproximadamente un tercio de su capacidad total y se utiliza para separar el gas natural para la inyección. Al mismo tiempo, también se utiliza para estabilizar y endulzar crudo. Una vez que entre en funcionamiento, también se espera SGP para procesar gas amargo en varios productos a base de gas y azufre.

Los tres componentes de las transacciones que la empresa puede administrar bien para satisfacer la demanda a través de aumento de la capacidad también pueden ser representados por el modelo de transformación. Este modelo tiene las siguientes entradas de componentes, procesos de transformación, y salidas. Esto se representa mediante el siguiente esquema.

Figura 1.1 Modelo de transformación

Con el fin de satisfacer la demanda, la capacidad de producción de la empresa debe ser capaz de obtener la transformación rentable de insumos en productos y garantizar la entrega oportuna para satisfacer las necesidades de los clientes. Además, la empresa debe analizar los rasgos críticos de sus operaciones con el fin de garantizar que su capacidad es capaz de satisfacer la demanda.

La literatura sobre la gestión de la capacidad

Capacidad en la mayoría de los casos se refiere a la capacidad de un objeto en particular, si un centro de trabajo, la máquina o el operador para producir una salida durante un período determinado. Muchas organizaciones subestiman el alcance de la capacidad, con la hipótesis de que sus instalaciones son el hogar de instalaciones adecuadas que no siempre puede ser así. Los programas de software, tales como sistemas de gestión de almacenes y sistemas de planificación de recursos empresariales cada vez se utilizan para calcular la velocidad en función de la utilización de técnicas que dependen de las habilidades (Fujitsu 2013, 1).

Las organizaciones utilizan diferentes enfoques para medir la capacidad incluso fuera, entrante o tanto la capacidad de medición. Una empresa de reciclaje, por ejemplo, calcula la capacidad basada en la cantidad de material retirado de la entrada del remolque en su fábrica. Por otro lado, un textil organización calcula la capacidad basada en la cantidad de hilo producido, en otras palabras, la salida. Las dos medidas principales de capacidad utilizados por las organizaciones incluyen teórica y evaluados. Capacidad teórica se refiere a la capacidad máxima de la salida que no permite ningún tipo de tiempo de inactividad. Por otro lado, la capacidad nominal se refiere a la capacidad de salida que se utiliza para los fines del cálculo basado en la evaluación a largo plazo de la capacidad efectiva (Armistead y Clark, 2008, 11).

Estrategias clave en Gestión de la Capacidad

Según Armistead, y Clark (2008), existen tres estrategias clave en la gestión de la capacidad utilizada por los sujetos cuando se considera el aumento de la demanda. Estos incluyen el retraso de la capacidad, la capacidad de plomo y las estrategias de la capacidad izquierda. Capacidad para dirigir se utiliza para agregar capacidades de la primera aparición de la demanda efectiva. Esta estrategia de gestión de la capacidad es común entre las empresas, ya que permite una grupa empresa o la producción de apalancamiento cuando la demanda disminuye. Cualquier problema que se produce durante el proceso de cóccix hasta está dirigido en consecuencia para garantizar que la empresa está lista cuando la demanda se normalice. Muchas empresas prefieren este enfoque porque tiene un bajo riesgo. Dado que las empresas están más orientados a la satisfacción del cliente, las empresas están más interesados ​​en la satisfacción de la demanda del cliente, asegurando la entrega oportuna de los productos o servicios, un factor que requiere mayor capacidad. Además, la capacidad de liderazgo también le da una ventaja competitiva a las empresas de otros similares en el mercado. Sin embargo, esta estrategia también tiene algunos riesgos. Por ejemplo, si no se produce la demanda esperada, entonces la empresa podría crear existencias no deseadas o inventario. Además, los costos incurridos por la propagación de la capacidad serían desperdiciados. Este es el tipo de gestión de la capacidad proceso caracterizado por TCO.

Lo contrario de la capacidad de liderazgo es la estrategia de retraso capacidad. La estrategia de retardo traído permite a las empresas incrementar sus capacidades sólo cuando la demanda que realmente sucedió. Aunque muchas empresas de distribución de este enfoque no siempre garantiza el éxito. La estrategia se asegura de que una empresa no invierte cuando la demanda es baja. Por otra parte, hay un gasto significativo de capital se retrasa, lo que permite a una empresa para crear una relación estable con sus inversores y su banco. Además, la compañía continuará a cosechar beneficios para las empresas que han realizado inversiones para aumentar la capacidad antes de pedir cada vez mayor. Entre las desventajas de esta estrategia es que una empresa tendrá un período en el que un determinado producto no está disponible hasta que se aumenta la capacidad (Armistead, y Clark, 2008, 34).

Capacidad de enfoque de ajuste es también otra de las estrategias de gestión de calidad en la que una entidad esfuerzos para aumentar su capacidad de forma gradual para que coincida con el aumento en el volumen de ventas Armistead, y Clark, 2008, 45). Aunque esta técnica intenta aprovechar el bajo y por encima de la capacidad de las estrategias de plomo y de demora, muchas empresas que utilizan esta estrategia pueden estar en desacuerdo en cuanto a capacidad y bajo más capacidad en diferentes momentos.

TCO busca el equilibrio entre la capacidad a corto plazo de la demanda irregular tratar tanto la gestión de la demanda y la gestión de la capacidad. Gestión de la capacidad se utiliza para ajustar la capacidad de responder mejor a los cambios de la demanda (Heizer y Render, 2006). Además, TCO ha comprometido la capacidad de gestión para hacer frente a las fluctuaciones de la demanda.

Armistead, y Clark (2008) explica que el encuentro entre oferta y demanda de productos y servicios tiene un impacto directo en la capacidad de los sistemas de suministro para lograr los objetivos de los servicios de productividad y calidad. Los autores continúan articular los problemas de exceso de capacidad o el exceso de capacidad no tienen soluciones sencillas, incluso en los casos que puedan aparecer simple. Se anima a los gerentes de utilizar ambas consideraciones a largo y corto plazo para hacer frente a los problemas y una clara distinción entre el exceso y el exceso de capacidad tiene que ser establecida. Eso es porque los dos han optado por políticas divergentes.

Para lograr una reducción duradera de la capacidad, muchas empresas prefieren hacer cambios en las políticas dirigidas a la creación de incentivos de mercado en la reducción de la capacidad. Sin embargo, el procesamiento de los nuevos cambios en la política hay que tener cuidado antes de lo real con el fin de garantizar que se cumplan las metas y objetivos de negocio. Esto significa que las empresas necesitan para llevar a cabo más investigaciones para determinar el impacto de que los cambios de política propuestas se espera que conduzca a la producción y el almacenamiento de la sociedad (Berry, et al, 2010).

Solicitud Artículos de Tengizchevroil

Tengizchevroil tiene muchos puntos de venta en los EE.UU. y en muchas partes del mundo en el que suministra sus productos directamente a través de los mayoristas y minoristas. Además, la compañía cuenta con más de 8.500 tiendas en los automóviles, de los cuales la empresa es propietaria de 1500. Además, la empresa también cuenta con más de 600 buques y aeronaves que actúan como sus puntos de venta marinos. De mercado de la empresa por su productos de gasolina se concentra en el sur-oeste, sur y estados del oeste. Un informe de mercado por Lundberg (2014) indica que Tengizchevroil es uno de los primeros distribuidores de productos de gasolina en cerca de 15 países en todo el mundo. Es también los principales comercializadores de gasolina de aviación y combustible para aviones en los EE.UU. (Heizer y Render, 2006).

. En esencia, la empresa goza de la ventaja de una creciente demanda de productos derivados del petróleo y sus productos convenientes en todo el mundo. Por ejemplo, en 2000, la venta de productos no combustibles en establecimientos explotados por la compañía aumentó un 16% respecto a 1999. En la siguiente tabla 1.1 presenta los volúmenes de ventas de productos derivados del petróleo Tengizchevroil en los Estados Unidos, Canadá y otros partes del mundo entre 1998-2000.

El volumen de ventas de productos refinados

(Miles de barriles diarios)

2000 1999 1998

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U. S

Gasolina 684 668 652

Jet Fuel 258 233 248

Queroseno y gasóleos 232 236 199

Fuel oil residual 47 63 55

Otros productos de petróleo 109 100 89

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Las ventas totales en los Estados Unidos 1400 1302 1243

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Internacional

Canadá 60 60 59

Otro internacional 30 35 130

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El total de ventas internacionales 90 95 189

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Fuente: Edgar Online Inco (2014)

n/b

El alto volumen de ventas en este periodo es un signo de la fuerte demanda de productos de la compañía.

El programa de expansión iniciado por Tengizchevroil fue una consecuencia de la creciente demanda de Tengizchevroil. Sin embargo, la expansión se ha visto un aumento en la capacidad de producción de la empresa a aumentar 540.000 barriles por día de 310 mil, con lo que tanto necesitan en el mercado del petróleo (Chevron, 2014).

Kazajstán, que es el país de origen para Tengizchevroil, consume madamente 2,3 BTU de energía para el año 2013. El carbón representa la mayor parte de la energía que el país ha consumido el 65%. Esto fue seguido por aceite (19%) y gas natural (14%). La figura 1.1 muestra el consumo de petróleo y gas Kazakhstans de 2004- 2014

Las estadísticas presentadas en la Figura 1.1, iv es claro que Kazajstán es uno de la mayor base de mercado para los productos Tengizchevroil.

Los países con una alta demanda de productos Tengizchevroil según la Administración de Información de Energía (2014) incluyen a Irán, que compra productos de petróleo a través del puerto de Neka, que se envía a las refinerías en Teherán y Tabriz. Sin embargo, la cantidad de productos de petróleo objeto de comercio entre los dos países han seguido disminuyendo en los últimos años por razones secretas. Por ejemplo, en 2012 los informes USEIA indicaron que la cuantificación de los productos petrolíferos comercializados entre los dos países eran un mísero 25,000bbl/d. El informe también muestra que en 2012, Italia tiene la mayor participación de los productos Tengizchevroil con el volumen de productos vendidos aproximadamente 355.000 bbl/d). Otros países que han visto un aumento en la demanda de productos Tengizchevroil incluyen China, Francia, los Países Bajos y Australia. Además, los analistas han pronosticado un mercado en expansión para los productos Tengizchevroil debido a las estrategias agresivas de empresas en línea. Sin embargo, este crecimiento de las exportaciones de petróleo, por lo tanto requerirá una expansión de la capacidad de exportación.

Aunque Tengizchevroil ha sido capaz de satisfacer la demanda interna de gas natural, el aumento de la demanda de este bien en 2008 y en 2010 era demasiado abrumador para el sistema de producción de la empresa. Esto ha dejado al país con más remedio que importar el producto para satisfacer la creciente demanda. Por esta Tengizchevroil inició estrategias de expansión para satisfacer no sólo la demanda interna creciente, sino también sobre las perspectivas internacionales. Otra razón por la que la empresa no fue capaz de cumplir con su demanda interna de gas natural era que había una falta de infraestructura que conecta los centros de producción a los centros de demanda. El sistema nacional de ductos también fue mal estado y no había conexión de las reservas de gas de Kazajstán Este, Oeste y Sur (IES, 2014, 4).

En cuanto a los productos de la TCO de azufre, el volumen de ventas de bienes aumentó a un ritmo más rápido que la producción. El volumen de ventas superó la producción por primera vez en 2006. Hasta hace poco, esta mercancía es todavía los volúmenes de ventas más altos. Entre las razones que se atribuyen a este aumento en las ventas es los muchos usos de azufre. En particular, el producto se utiliza como un elemento clave en la fabricación de papel, textiles, caucho, pinturas, plásticos y cosméticos. Otras áreas en las que se utiliza el azufre como materia prima cubre los alimentos, farmacéutica, vidrio, minería, cemento, asfalto, y la cáscara. El producto también está muy en cuenta al tomar tierra, fertilizantes, entre otros productos (Chevron Corporation, 2014)

Dava y Wood Mackenzie Consultores informa que la producción de petróleo de la TCO se espera que alcance su punto máximo de tres millones de barriles por día entre 2020 - 2025. El pico será luego disminuyó hasta 2 millones de barriles diarios en 2030. La mejora en Se espera que la producción para ayudar a satisfacer las crecientes necesidades de productos petroleros locales y globales y gas (Chevron Corporation, 2014).

TCO ' estrategias de Gestión de la Capacidad

Como un medio para satisfacer la demanda mundial de sus productos, TCO ha iniciado algunas estrategias para aumentar su capacidad de producción y distribución. En esencia, la compañía ha invertido mucho en la ampliación y mejora de sus instalaciones de producción y tiendas en muchas áreas de su funcionamiento. Por ejemplo, la compañía desarrolló la primera generación de plantas Tengiz (un nombre ruso para las complejas líneas tecnológicas), que son el mayor centro de transformación en el mundo de hoy. La nueva generación de plantas de Tengiz son cinco trenes de gas y de procesamiento de petróleo, que son más eficaces, eficientes y respetuosos del medio ambiente. Además, la quema de rutina en estas plantas se han eliminado de la sociedad (Tengizchevroil, 2014).

La puesta en marcha de todos los proyectos de expansión de Tengizchevroil resultó en un aumento de la capacidad de producción. Entre estos proyectos, las instalaciones para las instalaciones de inyección de gas ácido y segunda generación. En esencia, estos programas de expansión se duplican con éxito la capacidad de producción de Tengiz. Ellos se proyectan ayudan a asegurar la empresa cumple con sus objetivos de aumento de la producción, a fin de estar listo para la gran demanda inesperada. La finalización de la tercera cuarta parte de sus planes de expansión en 2008 resultó en el aumento diario en la capacidad de las empresas para 75.000 toneladas, o (600.000 barriles) de petróleo crudo. Además, la compañía cuenta actualmente con una capacidad de producción de 22 millones de metros cúbicos, lo que también se pueden traducir a 750 millones de metros cúbicos de gas (Chevron Corporation, 2014).

Además, las estructuras de los sistemas de segunda generación tienen la plena funcionalidad de la estabilización y el crudo edulcorantes. También son capaces de procesar y separar el gas natural en productos de azufre y los gases elementales. No sólo contribuyó a estas instalaciones para aumentar la producción, sino también para maximizar la energía y el fortalecimiento de la protección del medio ambiente con el uso de las nuevas tecnologías (Tengizchevroi, 2014, 1). Antes de iniciar estos proyectos, la compañía fue capaz de producir hasta 3 millones de toneladas por año. Sin embargo, los proyectos del PEC y SGI han llevado a aumentar esta producción a más de 25 millones de toneladas por año.

La discusión crítica

A partir de esta revisión, es evidente que la alta demanda y las ventas de productos TCO mayor rentabilidad. Esto a pesar del hecho de que la producción de petróleo crudo se reduce sigficanvly en los últimos años. Ganancias favorable TCO es un reflejo de un mercado favorable para los productos de la TCO, especialmente el petróleo crudo y el gas. Sin embargo, según ha confirmado el presidente de la compañía John Watson, estos beneficios podrían haber sido más si no fuera por volumen de producción disminuyó que fueron causados ​​por la incapacidad de la empresa para producir más.

Con el fin de cumplir con sus ventas nacionales, el costo total de la propiedad tiene que mejorar el empleo y la infraestructura del tubo del país, en particular a los responsables del transporte de sus productos. Una red de aceite de garantizar efectivamente una mayor disponibilidad de productos de petróleo y gas TCO. Además, la realización de una planta de tratamiento de gas vale $ 5,5 mil millones, y el sistema de inyección de gas se pretende aumentar la capacidad de producción de petróleo crudo y gas de la compañía.

Por otra parte, la expansión de la capacidad TCO se traduce en que los canales de distribución de la compañía de todo el mundo deben explotarse con el fin de contrarrestar el aumento de la producción y la comercialización. Además, la empresa tiene que entender las formas de transporte adicional para el mercado local y en todo el mundo.